海尔在巴西投资环境分析（巴西的投资环境）

今天给各位分享海尔在巴西投资环境分析的知识，其中也会对巴西的投资环境进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注哈利，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、对海尔战略的评价
• 2、　投资环境分析1
• 3、关于海尔集团成功的案例分析
• 4、海尔案例分析？
• 5、海尔是如何闯进海外市场的
• 6、海尔多元化战略

对海尔战略的评价

自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。

1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。

1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。

1．立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。

新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。

海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。

2．强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。

良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。

3．联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。

现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。

4．技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。

海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破 100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。

成果商品化，创新开发的新技术、新产品，最终要通过商品化回到市场。技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新工作成功与否的重要标准。海尔集团1998年具有新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％。

目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。目前海尔已进入影响集团及行业发展的关键技术领域，开展了以CFC替代、节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。

（三）争创国际名牌

1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

1．先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。

欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的安全证。如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些国家出口就必须通过上述认证。现在海尔产品先后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个国家的国际认证。海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达国家市场目前海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证，和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。

海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。1998年，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品，出口量分别同比增长 21％，144％，183％，134％。全年出口创汇达7665万美元，较1997年同期增长36％。

2．构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。

经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。

3．“三个三分之一”。海尔以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。

“三个三分之一”，也就是全球市场的发展规划。海尔产品1／3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1／3国外生产国外销售。

国外建厂、生产、销售，是海尔创国际名牌，把自身建设成为国际化的海尔的非重要一步。在国内生产国内销售、国内生产国外销售的前两步成功迈出之后，海尔在外建厂、生产、销售上也迈出了前进的脚步。海尔先后在菲律宾、印度尼西亚、土耳其和南斯拉夫等国输出技术并设厂生产，产品实现了当地生产、当地销售。 1999年4月日，海尔在美国南卡罗莱纳州建立大型独资家电生产基地，形成了海尔产品在美国的计、生产、销售一条龙系统，全面进军国际市场，实现全球竞争。海尔在销售中努力过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地区，海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立；海尔蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外，海尔建立了的全球的电话服务体系，让海尔的用户无论身处世界何地，都能享受到海尔的星级服务。

4．国际化的信息、技术开发网络。海尔要创国际知名品牌，建成国际化的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。

国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。

国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产学研联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与国际上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公司的进一步合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人——机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形成海尔产品在工业设计方面的整体优势。

海尔在国内有广泛的产学研联合体。海尔集团控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心；海尔以控股方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。

海尔同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、上海交大、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。

海尔的国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英国《金融时报》进行的亚太地区最具信用公司评比中，海尔成为亚太地区进入前十名的企业中惟一的中国企业。同时，美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。

海尔将进一步全面推进企业国际化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标.

从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十六。

　投资环境分析1

1.社会经济发展与政局稳定状况评价

智利已经建立了一个比较完整的自由市场经济体制，其经济发达程度在拉美属中等水平国家。1998年国内生产总值为682.5亿美元，人均47400美元，已保持17年的持续增长。如果智利的经济能继续保持目前这种良好增长势头，那么可以预见在未来的10年内，将进入世界发达国家行列。

智利的经济改革真正始于70年代中期，这比拉丁美洲其他国家提前了许多年。自1988年实行全民公决后，智利的国内政治情况发生了较大变化，在拉丁美洲地区，智利已表现出明智的领导地位。此外，智利的经济发展所取得的成就还帮助加速了该地区其他国家的改革进程，打开了拉丁美洲的市场，尤其是吸引了国外矿业投资。据估计，1999年，智利的矿业生产将增长11%，其中铜产量将增长14.6%，达420万吨。1998年智利的外国投资比上一年增长6.4%，达到65.5亿美元，其中39.9%的外国投资投入了采掘业。

从经济角度来看，其重要地位在于：智利作为国际市场中的一员是非常有竞争力的。1996年它的出口额已超过160亿美元，约占其GDP的27%，而铜出口收入几乎占了全部出口收入的40%。目前智利已与Mercosur成员国建立了合作关系，并与加拿大签订了一份双边贸易协议，该协议已于1997年6月生效，这将有助于智利在不久的将来进入NAFTA组织。

智利是世界上经济最开放的国家之一，受自身经济特点所决定，智利经济走势极易受外部环境的影响。1998年，受亚洲金融危机的困扰和厄尔尼诺现象的影响，智利经济繁荣的景象被蒙上了一层阴影。虽然是连续第15个年头经济增长，但增幅大大回落，1998年，智利国内生产总值增长率为4%（1997年为7.1%），为90年代（1990年除外）的最低增长率。1999年智利经济出现自1983年以来的首次下滑（－1.1%），但经过短暂调整，2000年又迅速恢复增长，达5.4%，估计GDP可达711.5亿美元，人均4940美元。

总的说来，智利政局稳定，社会也是安定的，这种状况在新的一届政府中将继续下去。

2.与中国的经济贸易关系评价

智利是拉美国家中同我国交往较早的国家之一。1961年，我国在智利建立了中国进出口公司商业新闻办公室。1965年，该办公室改为中国国际贸易促进会商务处。1970年12月15日，中智建交，智利成为南美洲第一个同我建交的国家。建交后，两国关系顺利发展。到90年代初，军政、经济高级官员互访不断。

1992年11月，智利总统艾尔文作为智利第一位国家元首访华，推动两国关系进入一个新的阶段。此后，两国官员互访更加频繁。

中智建交以后，双边贸易开始正常发展。目前，智利已发展成为我国在拉美地区最重要的贸易伙伴之一。中国对智利的出口额在逐年增长。1998年，中国向智利出口金额6.2亿美元，比上年增长8.54%；进口金额4.21亿美元，增长1.45%；贸易顺差1.98亿美元，比上年增长34.7%。2000年双边贸易额达21亿多美元，为仅次于巴西的中国在拉美的第二大贸易伙伴。

中智贸易具有很强的互补性。我国从智利进口的商品主要是铜、铜精矿砂、纸浆、鱼粉、硝石和木材等。我国向智利出口的商品主要是轻工业品、纺织品、服装、化工医药原料、手工工具、机械设备、小五金、小农具等等。

根据中智两国政府贸易协定的规定，两国之间成立了经济贸易混合委员会。在70年代，由于智利发生政局变动等历史原因，混合委员会的工作未能正常运转。从1979年以来，在中智双方政府的共同努力下，混合委员会逐步恢复正常工作，基本上每年轮流在对方首都举行会议，讨论和研究双边之间经贸问题。通过混合委员会，增进了两国之间经贸的接触往来，促进了双边经贸关系的发展。

结论：中智两国有着传统的经贸友好合作关系，贸易具有很强的互补性。

3.鼓励外商投资政策分析和评价

智利政府十分重视吸引外资，早在1974年军政府上台之初就颁布了《外国投资法》，即第600号法令，并成立了“外国投资委员会”。以后又不断修改，规定对外国资本与本国资本一视同仁。1985年，智利政府公布了外债资本化的第19号条款，修订了公司税法，作出了一系列旨在减税、方便资本抽回和利润汇出的规定，加上近年来智利的经济持续稳定增长和发展，投资环境不断改善，智利被外国投资者认为是拉美最有吸引力的国家。根据标准（Standacd＆Poors）公司投资风险分类，智利已被列为BBB级。这是自1982年8月债务危机爆发以来第一个拉美国家达到这一等级。因此，智利已成为外国投资低风险国家。

智利外资来源国主要为美国，约占外资的一半，其次有澳大利亚、英国、日本、西班牙等国。

根据现行法律规定，智利大部分新投资、扩建及相关项目必须由智利外国投资委员会批准，所有投资项目申请的最后决定权归总统，行政当局一般不进行干预。矿业和石油开采已全部开放。

智利对外资的投资比例没有加以限制，外资最高的投资的比例可达100%。

从目前的情况看，外资投资重点主要集中在采矿业、制造业、能源、电信和基础设施等方面。

智利外资法的主要内容是：外国投资者，一旦将资本和项目在智利中央银行、智利外资委员会以及商业部门办理有关立项、资本注册和公司注册手续后，即被认为是一个合法的智利企业，包括进行合资或购股项目的人员，便可享受与智利本国企业同样的待遇（国民待遇）。有关的投资项目手续（不包括债务资本化投资），包括智利中央银行对带进设备价格的评估和审批，一般只需要2～3周，即可办妥。

《外国投资法》规定，投资方式，可以是自由兑换的外汇，有形资产，可以是资本化的技术，以及与外国投资有关的贷款，外债投资，利润转为投资等等。投资者可以在3年后抽走投资资本。投资的技术和原设备折卖为现金抽走时，若不高于或保持原价格水平，不须交税。若高于原价格折卖时，其超出部分需要交纳增值税。投资者汇出利润不受时间限制。资本抽回和利润汇出由智利中央银行按官方汇率折成所需外汇汇出。根据外债资本化第19条款规定，债务资本化投资，前4年净利润可在第5年汇回。每汇出的利润不能超出利润总额的25%。第5年及此后各年所得利润可全部汇回。在前4年中汇出利润时，需按利润的32%交纳提前汇出费。债务资本化投资资本10年内不能抽回。否则按原投资资本额的一定比例交纳提前抽回费。

外资法对外商在智利投资应办的手续都做了详细的规定。

智利执行优惠的外资政策：

（1）对外资企业实行稳定和优惠的税收政策

1977年政府宣布从外国投资创收的利润中征收的固定税率为49.5%,10年内保持不变，后来又延长至30年不变。1993年政府又决定在重新修订的外国投资法中，将对外国投资创收利润征收的固定税率从49.5%减至42%。这使智利在吸引外资方面具有更大的竞争力。

另外政府还规定，外国资本在第1、2、10、12行政区内进行的矿产勘查和开发项目，其所得税减免10%，可以得到产品出口价值10%的政府津贴（每年不得超过250万美元），还可获得项目年度劳动工资总额17%的国家信贷资金。在计算税金时允许固定资产按5年期快速折旧，项目投资生产前的费用在正式生产后5年内分期摊还。

（2）允许外资用智利的债务投资智利矿产勘查与开发项目

这就是80年代中期开始实施的综合型的债务股权转让计划。它对发展智利投资项目，特别是矿业投资项目有非常重要的意义。由于当时智利债务过重，偿还能力不足。进而影响了投资者的积极性。为使智利重新回到世界投资者的投资组合之中，政府制定了专门的规章以支持这一计划。在计划实施中，有相当部分的智利债务转为矿业项目的股权。1983～1992年间，外资企业共使用了92亿美元的智利外债购买智利国有资产（包括矿产勘探和采矿权）。这一方面减轻了智利的外债负担，同时又可使外资企业带进新的投入。例如Homestkke矿业公司以5700万美元债款租用Hveso金矿为期10年的采矿权，并投资100万美元进行矿区勘探、建设堆浸厂；英美矿业公司和加拿大Comino公司以4700万美元购买了马尔泰金矿，并投资3000万美元建设矿山生产设施；加拿大LAC矿业公司用1900万美元购买了托基铅锌矿，并投资600万美元扩建选矿厂。

（3）允许外企转让矿权

这使外国投资者在投资理财方面有更大的灵活性。例如美国犹他公司和盖蒂公司在结束了埃斯康迪达铜矿的勘探评价后，将采矿权转让给澳英日公司和世界银行金融组织联合组建的公司，由该公司出资建设大型露天开采的铜矿山；美国圣约瑟矿业公司在完成因迪奥金矿的勘查评价后，向加拿大LAC公司转让了采矿权。

（4）免收权利金

经济学家通常认为权利金是矿山企业需缴纳的最重要的税费之一。因为不管矿山是否盈利这笔费用都必须支付。智利多年来一直未征收权利金，这对矿业投资者具有很大的吸引力。

4.税收制度分析和评价

智利的税收主要包括：所得税、附加税、资本收益税、强制性利润分成、预扣税、不动产税、采矿特许权税、增值税、进口税、印花税、社会保险等。

智利公司税收方面的规定，一直在不断修订和增补。1992年，外资的固定总税由原来的49.5%降为42%。公司所得税税率一般为15%。但年销售量在3.6万吨以上的股份公司，除征收有色金属矿石所得税外，还加征附加税，附加税为35%，主要适用于在智利经营的外国公司汇回或分配到国外的利润，外国公司也可选择将所得税和附加税合并为固定税率42%。股息税税率为35%，分公司利润税税率为15%，预扣利息税税率为40%，增值税税率为18%。折旧费率：机械5%，各类工具10%～20%，汽车10%～14.3%，建筑物1%～4%，等等。

采矿特许权税。智利不征收权利金，仅征收采矿特许权税。一般按土地面积的公顷数征收。包括两项收费：一是应特许权要求而付的法律费。勘查收费，申请地面积在300公顷以内的，每公顷0.19美元；超过300公顷的，每公顷1.50美元。对于采矿，申请地在100公顷以内的每公顷为0.38美元，超过600公顷的为1.87美元；二是年度执照费，勘查活动，每公顷0.83美元，采矿活动，每公顷4.18美元，非金属及河流沉积矿产开采每公顷1.38美元。

为了鼓励长期资本投资，限制短期资本的进入，特别是限制短期搞投机的资本的进入，智利政府于1991年规定，按资本进入时间长短征收短期资本进口税。税率最低每月为0.1%，最高为1.2%，累计1年时间征收1.2%，逾1年者不再增加。

智利政府对外国投资者征收的利润税是可以选择的，并受法律保护。智利外国投资委员会规定的税种有两种，第一种，企业利润税15%，这是在智利的所有企业都必须交纳的税，每年4月份完税。第二种是外资利润汇出时才征收。有三种不同的税率供选择：①35%可变所得税，国家进行不定期调整；②42%固定所得税率，适用期间自投资活动开始为期10年，并适用于开采自然资源的矿产业，投资额超过5000万美元者，固定税率为期20年；③40%基数利润汇出税。

外国投资者，在选定利润汇出税后，与智利政府签订执行合同，以确定双方的权益与义务。以后，投资者对所选择的利润汇出税率只有一次更改的权利。外国投资者对所汇出的利润或抽走的资本，按规定完税后，由智利中央银行按官方汇率兑换成所需外汇汇出。

外国投资者，若将所得利润购智利产品运往国外，按一般出口对待，出口结汇向智利中央银行办理。外国投资者或企业，有外汇使用和汇出权，在出口所得外汇汇出时，须按利润汇出征税。

外国贷款应按照智利外汇法条例或按外国投资法进入智利，必须在智利中央银行进行登记，以便于贷款本金以及利息的汇出。贷款进入智利后，应折成当地货币。外国投资者偿还贷款本金汇出时，不需征税，但付贷款利息汇出时须交4%的税。无论是贷款本金和利息的汇出，均在完成15%利润税后进行。

实行纳税优惠是智利政府鼓励外国投资者投资的重要措施之一。

智利政府对于外国投资者的纳税优惠，原则上与内资一样，即给予外国投资者以国民待遇。外资享受的纳税优惠程度，由外国投资者与外资委员会谈判决定。欲享受纳税优惠者必须向外资委员会提出书面申请。

根据智利法律规定，在交纳所得税方面，投资者既可以决定选择适用外资法规定的一般税率，也可以选择开业后10年内的不变税率。但是，相对而言，一般税率低于不变税率。

关于纳税优惠的具体措施，自1974年以来，政府制订了一系列法令，对纳税优惠作了具体规定。大体说来，智利是按产业加以确定的。

（1）对开发森林的纳税优惠

智利1974年颁布的第701号法令，确立了森林地带的法定范围及适宜开发森林的地区，并且具体规定了鼓励开发森林的纳税优惠措施。法令规定，对于开发森林所得收入，可以扣除50%的追加税。但是，木材加工及与此有关的生产活动所得的利润，不能享受第701号法令规定的纳税优惠措施。

（2）对石油业的纳税优惠

根据1975年颁布的第1089号法令规定，从事石油事业承包人可享受纳税上的特别优惠措施。即承包人或者按通常的税率纳税，或者支付所得税。其纳税金额相当于所得报酬或服务费的50%。但是，不管适用哪一种纳税方法，总统都可能根据每个项目的情况，扣除10%～100%的税收。附加价值税和关税也可适用同样的减免措施。出口碳氢化合物可以免纳关税和其他税款。

（3）对原子能企业的纳税优惠

根据1976年9月30日颁布的第1557号法令规定，从事原子能项目的承包人可以与从事石油业的承包人一样，享受纳税优惠。

（4）对从事沿海地区贸易的贸易者的纳税优惠

法律允许拥有智利船籍的船舶从事沿海地区的贸易，并且可以享受减免附加价值税的优惠。

（5）对进口原材料、生产资料的优惠

法律规定，不论是外国投资者还是国内投资者，凡进口生产资料都需要交纳进口税（按到岸价纳税）和附加价值税（按到岸价＋进口税交纳），但可以享受以下优惠：①延期交纳生产资料的进口税。1987年颁布的第18634号法令规定，用于生产出口产品所需进口的机械设备等生产资料的进口税，可延期交纳，期限为7年。如果每年的出口率达到规定比例的，则可免纳进口关税。②免纳生产资料附加价值税。1976年颁布的第635号法令规定，按外资法设立的生产企业，如果进口的生产资料等属智利国内不能生产的，经当事人申请和经济部门同意，可免纳附加价值税。然而，由于申请批准免纳附加价值税的手续非常复杂和费时，所以，后来采用进口时先交纳附加价值税，后办理退税手续的方法。③退还原材料、辅助材料的关税。根据1988年颁布的第18708号法令规定，政府有关部门以支票形式退还用于生产出口产品的进口原材料、辅助材料和零部件的关税。通过第三者进口的原材料也可以申请退还关税。

5.关税政策的分析与评价

智利实行统一关税制。税率为11%，进口商品按CIF价交11%的关税和18%的增值税。进口商品销售到最终消费者手中后，进口商可获得18%增值税退税。有些进口要在11%的关税之外征收附加税：①二手货征收货物进口关税税额50%的附加税。②空运货物征收进口货物关税税额2%的税。

对某些昂贵的消费品要征收奢侈品税，其税率为50%。

智利自70年代后期以来，逐步在实行自由贸易政策。在进口方面，各种限制在逐步减少。目前，除危害国家安全、有伤风化及部分奢侈品外，均允许自由进口。智利于1979年已实现了10%的统一进口税率。目前的关税率保持在11%左右，同时对进口货征收18%的增值税。进口货物的外汇支付，经报请中央银行后，由国内商业银行根据进口申报及货运单据原件办理，汇率依同业银行汇率确定。智利政府还规定，对于资本货物和中间产品的进口，可根据国内企业的具体情况，缓征、减征或免征进口关税。为鼓励出口，出口商享受税收、资金等方面的优惠。其中出口退税的比率依出口额大小确定。商业银行可提供多种外汇和比索信贷。出口商收取出口所得外汇期限为150天，他们可以购买所得外汇收入的10%（上限为500万美元），作为经营活动的开销。另外还可购买10%作为国外经营的成本。

6.外汇管理制度

智利的外汇管理较松，现有两个外汇市场。除上面所说的官方外汇市场之外，还有一个平行外汇市场。平行外汇市场也称自由外汇市场。官方外汇市场与自由外汇市场上的外汇买卖差价少则1～2比索，多则6～8比索。在自由外汇市场兑换外汇不受限制。报纸上每天都公布比索与美元的兑换率，包括官方市场兑换率、协议美元兑换率以及自由市场兑换率。私人团体在这两种市场上都能以自由协议的汇率进行交易。

7.对外贸易管理及政策分析与评价

智利推行贸易自由化政策。在智利，任何自然人和法人只要在中央银行登记注册后便可经营进出口业务，注册资本不限。

智利经济部是制订国家经济政策（包括外贸政策）的最高权力机构。中央银行是外贸政策的执行机构。智利对外贸易事务归外交部经济司统一管理，它通过国内的各种委员会和设在世界各地的办事机构，领导和协调智利全国的进出口商和各行业的数百家企业。智利中央银行在进口货物的审批、非关税壁垒和外汇管理方面发挥主要作用。

（1）出口和出口收入管理

所有商品均可自由出口，除军用物资外，对出口产品和出口目的地均不加任何限制。出口商品价值超过1000美元的，必须通过商业银行结汇，并到中央银行登记。授权商业银行购买出口商全部即期外汇。允许出口商在一特别的外汇帐户保留5%的出口收入，并可从此帐户中提款用于支付旅行费用、咨询费、银行费用、佣金及与出口有关的其他费用。但任何此类帐户在12个月内累积额不得超过50万美元。国家铜矿出口所得外汇收入必须存入中央银行的特别外币帐户，仅在某些特殊情况下才能允许从此帐户中提款。

为使对小额出口实行退税的制度更好地发挥作用，符合条件的商品（大约占国家年出口量的6%左右）的出口商，根据现行的出口退税制度，可以选择接受退税（出口收入结汇的120天之内）代替出口补贴。根据19024号法令，出口商可以收回支付的进口税，1990年规定的符合条件的商品年平均出口额等于或少于500万美元。符合条件的产品目录根据其前一年的出口额每年修订。年出口额（按FOB价计算）也随之调整。对年出口额少于或等于100万美元的出口商的退税，相当于年出口销售净额的10%；对年出口额在1000万～1500万美元之间的出口商的退税，相当于所出口销售净额的5%；对年出口额在1500万～1800万美元之间的出口商的退税，为年出口销售净额的3%。

（2）进口和进口支付管理

除了旧机动车外，大部分商品进口都没有限制。但必须通过当地商业银行获得中央银行签发的进口许可证。通过官方外汇市场对有形贸易的对外支付只有经签发进口许可证后方可支付。

符合文件要求的进口商不受所涉及债务期限的限制，都可获准进入官方外汇市场。

8.资本输出、入管理

1974年7月7日第600号法令（1977年3月18日第1748号法令对此法令作了修改）和《外国投资法》，对长期资本投资建立了管理制度。外国在智利投资必须经外国投资委员会批准，通过合同进行。矿业投资一般不超过8年，其他项目不超过3年。除了少数例外，投资不足500万美元的项目可由投资委员会的执行秘书批准。一般对利润汇出没有限制。但关于此项事宜的特别协议已包括在上面提到的投资活动之中。除非在合同上有其他特别规定，投资3年后资本便可以调回。外国投资者可以选择，或在10年内公司所得税率为42%，或按智利国内公司所得税制度办理（按照这个制度，外国投资者应付税率为32.5%）。与外国投资有关的任何外国贷款，都必须经中央银行批准。第600号法令颁布之前进入智利的资本，如未选择执行此法律，仍可按原规定执行。合同规定石油部分由政府依据总统法令决定。此项法令的权利和义务由矿业部授予国家石油公司。

智利对外资的投资比例没有限制，外资最高的投资比例可达100%。外资投资者的资本抽回和利润汇出由智利中央银行按官方汇率折成所需外汇汇出，投资的技术和设备折卖为现金抽走时，若不高于或保持原价格水平，不须交税。若高于原价格折卖时，其超出部分需交纳增值税。根据1985年5月颁布的《外汇交易规则》的规定，外国人可以把在智利的债权转化为向智利投资的股份。根据外债资本化第19条款规定，债务资本化投资前4年净利润可在第5年汇出，每年汇出利润不超过利润总额的25%，第5年及此后各年所得利润可全部汇回。在前4年中汇出利润时，需将利润的32%交纳提前汇出费。《外汇交易规则》还规定，由债权转化来的上述股份，10年内不得抽回，否则按原投资资本额的一定比例交纳提前抽回费。

9.黄金管理政策的分析与评价

智利发行过3种金币，但每一种都不是法币。货币黄金交易仅可以在指定的交易所进行。不过私人之间的一般黄金交易可自由进行。只要符合黄金进出口交易的正式手续，包括在中央银行登记，那么黄金的进出口是不受限制的。

关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

海尔案例分析？

海尔有自己的物流公司，销量开单，物流配货，车队配送，基本每个省会城市都会有配送中心，个别规模较大的非省会城市也有，只要有海尔的销售公司，就有配送中心 如果更具体就比较难了，这也是他们的竞争力所在～ 应该不容易弄的！

海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。

海尔总裁 张瑞敏

【海尔集团发展历程】

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。

【海尔公司的国际化历程】

拟定三个1／3"国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。

海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。

2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。

采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

三融一创"巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。

"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，

创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

【海尔的国际行销活动】

两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

【价值链分析】

价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。

”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。

以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。

在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。

在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。

下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。

【整合回应架构】

「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。

再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。

海尔是如何闯进海外市场的

海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。

1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。

到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团。

92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1-8月份销售收入达66亿元。

目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

扩展资料：

1、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以企业为中心卖产品

海尔创新做法：以用户为中心卖服务

海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。

“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

2、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业

时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以自身为中心的传统型企业

海尔创新做法：互联网时代的平台型企业

海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。

在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。

2015年11月，作为唯一受邀的中国企业家，张瑞敏在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)

2016年6月8日，第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。

耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。

2018年9月11日，山东省人工智能产业联盟成立大会在烟台召开。海尔凭借在智慧家庭方面的领先探索成为推进联盟工作的牵头企业，积极协同各企业搭建人工智能产业生态圈，并当选第一届轮值理事长单位。

2018年10月5日，青岛海尔公布在法兰克福上市的计划。

2019年7月1日，青岛海尔公司股票名变更为“海尔智家”，股票代码“600690”保持不变。

参考资料来源：百度百科-海尔

海尔多元化战略

1、走多元化之路是必然结果

在当前全球化发展的浪潮下，我国企业不仅应在专业化领域达到技术领先，还应脱离地域、时区限制，发展多领域经营。

毕竟世界500强企业都在实施多元化战略，力求企业发展更加迅猛，并且通过海尔也体现出，一个企业在经过时间、技术以及资本的积累后，一定程度的发展跨行业经营能够间接的加快企业的发展步伐。所以说，企业实施多元化战略是其走向世界的必然结果。

2、企业核心竞争力是发展的根本条件

企业核心竞争力是各职能部门以及成员之间坚不可摧、协同合作的各种文化和技能的总称，是企业发展多年而形成的，是企业独一无二的竞争能力。

企业的战略决策没有硬性的评价标准，只要能够给企业竞争树立坚实的壁垒，能够支撑企业在多元化战略的道路上走得更远，那么对于企业来说这就是好的。所以，企业的核心竞争力是走多元化战略之路的根本条件。

3、绕开多元化“陷阱”

当前我国有不少的企业对发展多元化战略有较大的认知偏差，即“东方不亮西方亮”，也可以说是拆了东墙补西墙，这是一种错误的发展观念。

对此，海尔集团理解深刻，并探索出与之所对应的新的理念。先是要在自己专业化的领域内将产品质量和服务等方面做好，其次是在进入新市场时，先发展相关产品，等做到一定规模并且稳定下来后，再向其他行业拓展，要做到循序渐进，脚踏实地。只有这样，才能避免多元化“陷阱”。

海尔集团发展历程

1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。

1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8000多个相关产品群。海尔通国横向和纵向一体化全面拓展新的市场，使海尔这一品牌平稳发展。

从1998年开始，海尔开始混合策略发展，先后进军文化产业、投资业、房产业等多个领域，并且走上了国际化的发展道路。至今，海尔集团仍在各个领域不断发展和完善企业战略和管理等问题。

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